Linişti şi nelinişti

O companie de succes urmărește tendințele de pe piața pe care operează, le analizează și încearcă să anticipeze, ba chiar să influențeze schimbarea. Prin astfel de pași simpli, dar eficienți, orice firmă, indiferent de dimensiunile sale sau de obiectul său de activitate, poate lua decizii informate și sustenabile. Cu o singură condiție: să nu uite că afacerile nu se fac singure și că este bine ca, din când în când, să te consulți cu cei care participă la formarea capitalului, care beneficiază de acesta și care pot influența creșterea sau scăderea lui.

John Aston și Alan Knight, autorii volumului Smart Engagement: Why, What, Who and How publicat recent de editura britanică Dō (specializată în editarea cărților de dezvoltare durabilă), sunt de părere că în secolul XXI afacerile inteligente sunt cele care se adaptează cel mai ușor la cerințele și la așteptările societății, au cel mai fidel radar pentru detectarea riscurilor și a oportunităților și știu cum să producă schimbări sustenabile. Dar, spun cei doi, o afacere inteligentă este aceea care se consultă permanent cu părțile interesate.

* * *

Cristina Bălan: Care sunt cele mai des întâlnite greșeli pe care le fac companiile înainte de a iniția, dar și după ce au încheiat un proces de consultare?

John Aston, Alan Knight: O greșeală uzuală, înainte de a demara acest proces, derivă din faptul că firmele au luat deja niște decizii, pe care le pun pe masă și pe care le apără cu înverșunare în loc să lase loc pentru exprimarea altor păreri, pentru clarificări și să accepte că cele mai bune decizii sunt cele luate în comun. Astfel de practici se înscriu în categoria “am mai bifat ceva” și nu produc nici plus de valoare, nici câștiguri reciproce.

Odată procesul de consultare încheiat, companiile tind să-și mențină poziția anterioară acestui proces în loc să includă fie în etapa de raportare, fie în deciziile de management acele aspecte care sunt relevante pentru toți cei afectați de business. De asemenea, procesul de consultare – dacă există așa ceva – rămâne la nivelul unor discuții punctuale, fără a conduce la vreun rezultat sau la vreo schimbare. Procesul de consultare trebuie tratat ca proces de management.

Cristina Bălan: În mod ideal, consultările ar trebui să apară în trei etape diferite ale unei evaluări: cea în care se analizează valoarea investițiilor sociale, procesul de raportare și cel de verificare sau audit. Care dintre cele trei etape este, în opinia voastră, obligatorie și de ce?

John Aston, Alan Knight: În funcție de natura companiei, cele trei etape pot fi importante. Dacă vrem să ne concentrăm asupra acestor trei stadii, care sunt adesea și primul pas pe calea unui dialog cu adevărat structurat, atunci ar fi bine, poate, să le combinăm. O etapă obligatorie este aceea de a ne asigura că orice tip de investiție aduce un beneficiu (financiar, social, de mediu etc) tuturor părților implicate. Hai să ne amintim că, de exemplu, elaborând un raport de dezvoltare durabilă, derulând programe de CSR sau trecând printr-o verificare (assurance) fără o consultare de calitate e ca și cum ai conduce o mașină fără motor: evident, mașina se duce la vale. Dar acele aspecte materiale – cum ar fi viteza sau distanța parcursă – nu sunt luate în calcul. Iată unul dintre motivele pentru care procesul de raportare nefinanciară a devenit obligatoriu: ca să ne ajute să însănătoșim economia. Doar că, la fel ca în cazul altor reglementări, valoarea este dată de modul în care o companie rezolvă problemele care au determinat reglementarea respectivă (n.r. vezi Directiva europeană privind raportarea nefinanciară), nu de simpla publicare a unui raport.

Pentru ca un proces de consultare să genereze rezultate de calitate, să producă valoare și să întărească reputația unei companii, cele trei exerciții menționate de tine sunt efectele colaterale ale unei strategii solide și ale unui sistem de management care ia permanent în calcul nevoile și dorințele părților cointeresate.

Dacă ar fi să luăm punctual oricare dintre cele trei etape amintite anterior, ne putem consulta partenerii atunci când facem o analiză a investiției sociale, când elaborăm un raport sau când trecem printr-o verificare sau printr-un audit. Dar fiecare dintre cele trei este ocazia, nu obiectivul unei consultări, caz în care tot ce contează este prioritatea companiei. Dacă procesul de consultare este parcurs doar în aceste trei ocazii, există riscul ca investiția să aibă un beneficiu mic și un rezultat pe termen scurt.

Ca să spui despre o afacere că este inteligentă, atunci procesul de consultare trebuie să fie unul inteligent. Multe companii vorbesc tot timpul despre consultare, dar foarte puține pun în practică un proces care să fie benefic afacerii. În multe cazuri, companiile consultă organizațiile nepotrivite, temele fiind inadecvate, momentul fiind prost ales. Fie se consultă prea mult, fie nu planifică așa cum se cuvinte o etapă, fie alocă prea puțin timp, fie intră în modul PR și încearcă să gestioneze o discuție în loc să asculte ce spun sau vor partenerii. Pot fi emise așteptări nerealiste, care nu vor putea fi niciodată transpuse în practică sau proiecte în care nu se va investi niciodată sau, dimpotrivă, se pot lua decizii greșite și astfel se pot distruge relațiile de colaborare existente. Asta este orice, numai consultare inteligentă nu.

* * *

Pentru versiunea integrală a acestui material, mergi aici.

* * *

Smart Engagement: Why, What, Who and How, autori John Aston și Alan Knight. Data publicării: iulie 2014. Număr pagini: 105. Este disponibilă în format electronic (fișiere tip pdf și epub) sau tipărită. Preț: aproximativ 200 lei (volum) sau 170 lei (ebook). Cei înscriși la newsletter-ul editurii beneficiază de reduceri promoționale.