Linişti şi nelinişti

Haina care îl îmbracă pe liderul responsabil, capabil să-și conducă organizația pe drumul către sustenabilitate, are o croială specială: ea urmărește fidel liniile corpului, scoțând în evidență suplețea trupului și eleganța, dar mascând defectele.

Înainte de a merge la croitor, liderul responsabil se uită în oglindă și se întreabă: sunt dispus să-mi înlătur îndoielile, să-mi înfrâng dorința de negare și să mă înham cu orice preț la un drum plin de incertitudini și pericole? Morrison crede că răspunsurile depind nu atât de convingerile și de dorința de cunoaștere a liderului responsabil, cât mai ales de intuiția acestuia, de fărâma de speranță în șansele de câștig ale ideilor sale.

Morrison: Nu poți gestiona ce nu cunoști, pentru că nu măsori.

Liderul responsabil are o abordare inclusivă, crezând cu tărie în diversitate – fie că e vorba de oamenii pe care îi angajează, de cei cărora le vinde produsele sau serviciile ori de oamenii de la care se aprovizionează. Fiecare dintre cele trei categorii de populație – angajați, consumatori / clienți, respective furnizori – generează un impact economic, social și de mediu, impact care poate genera valoare adăugată sau poate degrada valoarea investiției.

Cine se uită la sustenabilitate doar din perspectiva economică pierde din abilitatea de a inova, din capacitatea de a genera schimbare, de a anticipa tendințe și de a adopta noi modele de business.

Trecerea de la etapa de marketing la cea de management este rapidă și este determinată, adeseori, de intervenția statului prin reglementare, o presiune în fața căreia companiile au o singură opțiune: conformarea. Problema este că, neștiind exact ce să facă, managerii respectă normele ad literam, luând o lege sau un standard punct cu punct și bifând articolele îndeplinite. De aici apar și cele mai mari greșeli: inovarea este dincolo de conformare și presupune testare, retestare și experimentare. Este adevărat, auditul și raportarea sunt văzute pe scară largă ca instrumente strategice prin care sunt eliminate greșelile, doar că fără un pic de curaj și de viziune ele își pierd din valoare și nu permit testarea proceselor și rafinarea acestora.

Exemplul oferit de Visser în CSR 2.0 este al unei companii care raportează creșterea emisiilor totale fără a calcula valoarea pe unitatea de produs, pierzând astfel din vedere un lucru esențial: scăderea emisiilor pe unitatea de produs înseamnă cercetare, testare, inovare, produs nou, respectiv scăderea emisiilor totale și diferențiere în piață.

Un alt exemplu citat în cartea lui este auditarea socială a lanțului de valoare cu ajutorul standardului SA8000. Dacă auditorul vizitează un singur furnizor sau o singură fabrică fără a face o comparație cu alți furnizori sau alte fabrici similare, cum va putea determina care este modelul perfect? Visser crede că odată ajunse în etapa de management, companiile au șanse foarte mari să regreseze mai ales atunci când nu încurajează cercetarea și creativitatea.

Wisser: Nevoia este mama inovării, entuziasmul este tatăl efortului.

Pentru a evita declinul în etapa de marketing, Visser propune o soluție: long tail of CSR. O coadă care, cu cât este mai lungă, cu atât acoperă o plajă mai mare de aspecte sociale și de mediu. CSR-ul este o activitate în care trebuie să se implice toți managerii, indiferent că ei conduc departamentele financiar, logistică, resurse umane sau vânzări. CSR trebuie să devină o componentă a culturii organizaționale indiferent de dimensiunea companiei. Suspecții de serviciu – marile companii care au bune practici în domeniu – pot juca rolul de model și catalizator, asumându-și poziția de pionierat și întârind capacitatea celor mulți și mici din lanțul de valoare.

Practicile și programele de CSR trebuie să devină sectoriale și adaptate la cultura și nevoile țării, orașului, comunității în care compania își desfășoară activitatea. Degeaba sunt gândite proiectele în turnuri de sticlă, degeaba sunt oferite granturi pe baza unor criterii de selecție gândite pur filantropic, degeaba sunt incluse în rapoarte codurile adoptate voluntar dacă nevoile comunităților sunt altele, dacă la baza piramidei nu se produce nicio schimbare. Visser spune că lunga coadă a CSR-ului se bazează pe parteneriate multi-sectoriale, pe includerea unor grupuri multiple de stakeholderi. Cele mai performante organizații sunt cele care coagulează rețelele de comunități, antreprenorii sociali și instituțiile de (micro)creditare.

Bătaia lungă înseamnă o gândire diferită a modului în care practicile de CSR sunt generate, aplicate și monitorizate. Înseamnă testarea permanentă a strategiei astfel încât fiecare ban să ajungă când e nevoie, la cine e nevoie. Înseamnă că responsabilitatea este colaborativă.

— va urma —